Wenn der Nordstern fehlt. Ohne klare Vision geht es nicht. Ein Reminder.

Ein prägnanter Schmerzpunkt bei Zielformulierungen im agilen Kontext begegnet mir immer wieder, auch wenn es so gesehen keine neue Erkenntnis sein sollte. Denn immer noch machen uns unklare Unternehmensziele und deren Priorisierung in der Umsetzung zu schaffen.

Obwohl ich bisher in jedem Unternehmen eine Vision und Mission vorgefunden habe, scheint es oftmals doch nicht so klar und eindeutig zu sein, wie man meinen könnte. Wir wissen ja längst, dass Vision und Mission klar sein und vor allen Dingen gelebt werden müssen, damit ein gutes Alignment auf allen Ebenen möglich ist und das gesamte Unternehmen den richtigen Kurs einschlagen kann. Das ist nichts Neues. Die Klarheit über diesen Nordstern des Unternehmens wird trotzdem häufig vermisst.

Warum ist das so? Wo hakt es genau?

Ein paar Learnings dazu: 

Die Ziele wollen verstanden werden. Klarheit auf allen Ebenen. 

Wir können in Unternehmen noch so agil arbeiten, Verantwortung übertragen, agile Methoden einsetzen, wie es möglich ist. Wenn Unternehmensführung und Teams ein voneinander abweichendes Verständnis der aktuellen Ziele haben, geht das Alignment der daraus hervorgehenden Initiativen zur Zielerreichung schief. Nutzt man OKR, fällt das zum Glück ziemlich früh auf. Wenn es gut läuft bereits beim Formulieren der OKR auf Company-Ebene, spätestens jedoch auf der Unit- oder Team-Ebene (je nachdem, welche Ebenen im Unternehmen involviert sind). 

Hier lässt sich Zeit, Geld, Nerven und Frustration sparen, wenn die Unternehmensziele klar, eindeutig, präzise formuliert und (rechtzeitig) transparent ins Unternehmen getragen worden sind. Unter Transparenz ist hier auch zu verstehen, dass die Notwendigkeit, das WARUM, eines Ziels verständlich gemacht wird – gerne auch sachlich mit allen Konsequenzen, die eine Nicht-Erreichung mit sich bringt. Damit ist es viel einfacher, passende Projekte oder Initiativen zu entwickeln oder die aktuellen Arbeiten in den Teams zu alignen. 

Verständnis darüber, dass alles getan wird, was möglich ist. Vertrauen in das Unternehmen und in die Teams. 

Es ist meist recht gut nachvollziehbar, warum ein Unternehmen zeitweise mehrere wichtige strategische Ziele aus Gründen parallel verfolgen muss. Vor allem in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter gerne tätig sind, braucht es an der Stelle keinen harten Druck von oben, um die Gründe und Konsequenzen deutlich zu machen. Die Bitte an die Unternehmensführung ist eher: sorgt für Transparenz und für Verständnis – und setzt darauf, dass grundsätzlich jeder Mensch das möglich macht, was möglich zu machen ist. Vertraut den Mitarbeitern. Das ist spürbar und stärkt – dadurch wird es einfacher. Denn meist versuchen die Teams von ganz allein, dem Bedarf des Unternehmens gerecht zu werden. 

Die Bitte an die Mitarbeiter ist die Gleiche. Seid transparent darin, wo ihr als Team steht und was euch möglich ist. Und vertraut der Unternehmensführung, dass sie die richtigen Ziele setzen. Auch hier wir gestärkt und beide Seiten können besser zueinander finden. 

Man kann es nicht allen recht machen. Klare Entscheidungen sind wichtig. 

Trotz dieser Klarheiten, dem bis dahin erreichten Alignment und dem Willen, die Ziele zu erreichen, ist die Menge der angestrebten Ziele oft zu groß für einen Zyklus. Dass dadurch Druck entsteht, ist völlig klar. Die Frustration hat meist jedoch einen viel größeren Impact auf ein Team, die Unternehmensführung und das ganze Unternehmen. Die Teams versuchen bestmöglich die Zielwünsche zu erfüllen. Die Unternehmensführung versucht bestmöglich für Klarheit zu sorgen, zu motivieren und zu unterstützen. Oftmals ist es dennoch in Summe einfach zu viel – für alle Beteiligten. Es wird versucht, wenigstens einen Zipfel des Nordsterns zu erreichen. Meist gelingt dies jedoch nicht. Und natürlich verpufft damit der Effekt der gewünschten Zielerreichung. Es werden viele Initiativen begonnen, die wenigsten werden abgeschlossen. 

Es braucht Mut zur Lücke. Das Unternehmen darf sich der Frage stellen: welche Ziele dürfen für den Moment auf der Strecke bleiben? Worauf soll das gesamte Unternehmen jetzt den Fokus legen? Damit wird vielleicht nicht jeder Unternehmenszweig bedient, vielleicht bedeutet es das Aus für laufende Projekte oder Produkte. Oder eine Pause. Aber es ist wichtig, diese Entscheidung zu treffen. Wenn nur ein Ziel übrig bleiben dürfte, welches wäre das? Was bringt hier, jetzt, heute das Unternehmen weiter?

Das bedeutet ja nicht, dass einige Teams nicht auch an anderen Zielen arbeiten können – wenn Zeit und Kapazität dafür da ist. 

Und es muss dann okay und vom ganzen Unternehmen getragen sein, wenn ein Team die Arbeit an einem der depriorisierten Ziele (zeitweise) einstellt – auch wenn vielleicht die Hoffnung da war, dass eine parallele Bearbeitung möglich ist. Getreu dem Motto: we’re in this together.  

So wird Schritt für Schritt Fortschritt erzeugt, die Konzentration auf das wichtigste Ziel mutet manchmal nur augenscheinlich „langsam“ an, in Wahrheit wird jedoch mehr erreicht, als parallel auf x Ziele zuzulaufen. 

Zu Entscheidungen stehen. Dranbleiben oder anpassen, wenn nötig (Kurskorrektur erlauben). 

Die Entscheidung darf gerne so klar und eindeutig wie möglich kommuniziert werden, damit Missverständnisse bestmöglich vermieden werden können. Gehört habe ich hierzu schon klare Worte, etwa in der Form:

„bei Themen außerhalb der Erfüllung von OKR xyz lasst ihr bitte den Stift fallen, wenn es nötig ist. Wird jetzt nicht gemacht, egal wieviel Druck jemand versucht euch zu machen. Seht OKR xyz als Joker-Karte an, die alles andere sticht.“

Der Wunsch an dieser Stelle an die Unternehmensführung ist: traut euch, diese befreienden Entscheidungen zu treffen und wie immer für Klarheit im Unternehmen zu sorgen. Auch, wenn vielleicht nicht alle bereit sind, den Weg mitzugehen, werdet ihr die richtigen Menschen, die euch am besten unterstützen können, erreichen. Und der Wunsch an die Teams ist: traut euch, der Unternehmensführung zu vertrauen, dass sie wissen, was sie tun. 

Denn manchmal glauben beide Seiten, sie wüssten es besser als die andere Seite. Vielleicht lohnt es sich, hier ins Vertrauen und in die Perspektive der obersten (agilen) Direktive zu gehen und damit gemeinsam das Beste zu erreichen. Möglich ist es. 

Und wenn sich zeigt, dass das Ziel nicht mehr sinnvoll ist, dann haltet nicht daran fest. Traut euch, den Kurs anzupassen. Auch das erfordert manchmal Mut zum Risiko, aber es lohnt sich immer. 

Alle hier genannten Punkte sollten nichts Neues sein – dennoch wirken sie. Teilweise still und heimlich. Liebe Leser*innen, versteht es daher gerne auch als Reminder, nochmal auf diese Basics der agilen Arbeit zu schauen und hier und da bei Bedarf Feinjustierungen vorzunehmen auf eurem Weg. 

Wie stehst du zu diesem Thema? Lass uns gerne dazu in den Austausch gehen.

Alles Liebe, Dani